脱毛の示した条件

新事業に参入する場合、その事業が技術、製品、サービスなどの点で何らかの新規性をともなわない限り、急速に成長させることは困難である。
独立ベンチャー企業の経営者であれ、社内の新規事業責任者であれ、起業家には、このような既成の事業にないような事業コンセプトや経営戦略を考える能力が要求される。 すぐれた事業コンセプトや経営戦略を確立するために留意すべきポイントとしては、第7章の「コラム」で取り上げたマイケル・E・ポーターの競争戦略のフレームワークが有益である。
前述のように、ポーターは企業の経営戦略のあり方を、(1)コストのリーダーシップ、(2)差別化、(3)集中の3つに分類している。 経営者は自分の事業のエッセンスがこのどれにあてはまるのかを確認する必要がある。
企業の投資決定の原則として、・プラスの正味現在価値(NPV)の事業に投資するということを述べたが、新規事業への参入を検討するに際しては、NPVの計算などの定量的な評価とともに、定性的な面からみると3つの戦略パターンのどれにあてはまっているのかという判断も必要とされよう。 1980年代後半に多くの大企業が様々な新規事業への多角化をおこなったが、多くは失敗に終わった。
その原因はいろいろあろうが、その1つとして、新事業の本質と競争に勝ち抜く鍵を理解することなく事業に参入したことがあげられる。 新事業への参入に際しては、自社はどのような形で優位性を持てるかという判断が欠かせないといえよう。
1、2事業計画の必要性新事業に参入する際には、自社の優位性を実現し、事業を成功させるために、具体的な事業のスキームを作り上げることが必要である。 一般に、日本の事業開始時期のベンチャー企業で、満足できる水準の事業計画書を書けるところは少ない。
多くの企業は、一般的な事業コンセプトやマーケテイング戦略はまとまっていても、具体的な販売経路、販売ターゲツト、提携先の選定などに関して、なぜそのような方針を取るのか十分に考え方が練れていないのである。 大企業が新事業に参入する場合でも、既存事業の周辺分野であれば、ある程度容易に事業の進め方を決めることができるであろうが、これまで経験のない分野の場合は、十分な時間とエネルギーをかけて事業のスキームづくりをおこなう必要がある。

新事業を起こすということは大変な努力を要するものであり、大まかな経営戦略だけでなく、かなり細かい点まで含めた事業スキームをきちんと考えることが成功のための必要条件となるのである。 まず、利益計画は、事業の投資採算のチェックには欠かせない。
第7章で述べた投資決定の様々な指標を計算するためには、その前提となる利益やキャッシユフローの数字に信恵性がなくてはならない。 前提となる数字が信頼できなければ、いくら理論的に正しい評価手法を用いても意味がないのである。
また、外部の企業や投資家から出資をあおいで新規事業をおこなう場合には、出資者や事業のパートナーに対して、売上高や利益が順調に成長する根拠を十分説得的に示す必要がある。 業績見通しをつくる場合、経営者は自己の事業に確信を持っていると、どうしても楽観的な予測をしがちである。
しかし、実際には、事業が予想通り立ち上がるのはまれであり、予定に比べて技術開発、製品の完成、販売契約の締結などが遅れることが多い。 このため、創業直後の経営者は、いくつかのシナリオをつくり、最も悲観的な場合をも含めた経営計画を用意しておいたほうがいい。
また、新事業立ち上げの際には、予想損益計算書だけでなく、予想貸借対照表や予想キャッシュフロー計算書も作成することが必要である。 特に、悲観的なケースも含めてキャッシュフローの予測をおこなって、必要資金額を理解しておかないと、事業の立ち上がりが予定より遅れた場合、資金不足によって企業そのものの存続が危うくなるといった事態に陥りかねない。

事業を開始した後には、売上高、利益の計画値と実績値の比較分析をして、事業の状況を正しく把握することが必要である。 これによって、事業計画をさらに精轍なものに修正したり、資金不足を未然に防ぐことができる。
このように、計数面からのPan(計画)Do(実行)See(評価)の経営サイクルを確立することは、特にリスクの高い新規事業では欠かせない。 新事業に携わる経営者は、以上述べたような財務マネジメントの重要性と自社の財務状況の概要について理解する必要がある。
特に、大企業の生産やマーケテイング分野に携わってきた人聞が、グループ内ベンチャー企業や独立ベンチャー企業の経営者となる場合、計数的な経営管理面(特に資金管理面)に関心を示さない傾向がある。 企業の単なるー従業員としてではなく、独立した企業の経営者の意識を持って、企業の計画的な運営をおこなう上では、財務マネジメントの理解は欠かせないといえる。
1、3経営資源の確保新しい事業を軌道に乗せるためには、当然、十分な経営資源を準備することが必要である。 これまで大企業の多角化の多くが失敗した原因の1っとして、企業によっては新事業進出が実質的な「人減らし」の一環としておこなわれたため、新事業に本当に必要とされる人材と企業が送り込んだ人材のミスマッチがあったことがあげられる。
新規事業をおこなう子会社や合弁会社を成功させるためには、技術、管理、経理、販売などのスペシャリストが欠かせない。 これまでの日本企業独特の人事ローテーションで形成されてきた、専門性を持たない「日本型ゼネラリスト」だけでは、企業が強みを発揮することはできないであろう。
特に技術指向の強い企業の場合、マーケテイング面が弱いため、せっかく技術的にすぐれた新製品を開発してもなかなか売り上げが伸びないといった事態が、アメリカでも日本でもしばしばみられる。 アメリカでは、技術者が会社を設立する場合には、創業の段階でマーケテイング面を担当する幹部をスカウトすることが多い。
このように新事業を立ち上げる場合には、まず開発、生産、マーケテイング、財務、経営管理など企業の主要な機能を担う人材を確保することが必要である。 また、単に経営の各機能を担える人材だけでなく、当該事業分野について精通した人材の確保が、新事業立ち上げには必須である。
よく企業が多角化をおこなう場合、既存事業と関連した分野でないと失敗するといわれるが、本業と異質の事業分野に参入する場合には、経営ノウハウの早期習得のために、その事業分野の専門家をスカウトすることが絶対必要であろう。 以上、新事業への参入にあたって人材の確保が必要であることについて述べたが、必要とされる経営資源は人材だけでなく、技術や経営ノウハウなど様々である。
これらの経営資源を獲得するためには、内部の人材の活用だけでなく、業種や企業系列を越えた他企業との提携も必要とされよう。 特に、情報通信やバイオテクノロジーなどの先端技術分野においては、内外のベンチャー企業との提携も欠かせなくなっている。

また、企業が短期間で新事業へ参入を果たしたいのであれば、その業界の既存企業の買収も選択肢に加えるべきである。 国新規事業創出のスキーム2、1社内ベンチャー。

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